La filosofía de trabajo del Lean Manufacturing en procesos de producción (y del Lean Thinking en procesos de gestión de todo tipo) lleva desde la década de los 90s aplicándose con intensidad en el sector automoción y desde el 2000 extendiéndose a todo tipo de sectores y procesos. Ésta metodología, base del concepto de mejora continua, permite reducir defectos, movimientos, stocks, variabilidad, atacando el concepto japonés de Muda (desperdicio).

Por otro lado, en los últimos 5-6 años se ha consolidado el concepto de Industria 4.0, el cual, mediante diferentes tecnologías (conocidas como habilitadores digitales) permite la captura, comunicación y análisis de diferentes capas de información inaccesible años atrás. Ésta nueva gestión de información permite mayor flexibilidad, aumento de la capacidad, y uso eficiente de los recursos.

Se trata de dos metodologías / filosofías de trabajo que están empezando a cohabitar en nuestras fábricas y que encuentran numerosas sinergias y algunos puntos de fricción. En éste artículo se va a realizar un repaso por los puntos de fricción teóricos entre ambos conceptos y todas las sinergias que se han identificado.

En el artículo “La transformación digital de los sistemas lean a través de la industria 4.0: un caso práctico” (Ruiz et al., 2018) se exponen claramente los principales puntos de fricción que pueden surgir entre ambos mundos (Lean vs. Industria 4.0) si se aplican sus herramientas sin considerar la interacción entre ambos:

  • El primer punto de fricción tiene que ver con la información. Mientras en el Lean Manufacturing busca simplicidad y proporcionar la información justa, en el momento justo, en el lugar indicado; con la industria 4.0 la clave es capturar una gran cantidad de información que puede llegar a gestionarse y almacenarse de forma centralizada.
  • Esta disponibilidad en tiempo real que deriva de la implantación de la industria 4.0, puede hacer alejar a los gestores y la toma de decisiones del puesto de trabajo. En el Lean Manufacturing las decisiones se toman en el “Gemba” (puesto de trabajo) dando peso y autonomía al trabajador.
  • Además, al implantar los diferentes habilitadores digitales de la industria 4.0, se menciona la habitual tentación en nuevos desarrollos de incorporar funcionalidades adicionales que no son imprescindibles, pero que se desarrollan “por si acaso”, aprovechando el esfuerzo inicial de programación. Éste enfoque chocha frontalmente con la cultura Lean, donde se lucha contra todo tipo de desperdicios que generan complejidad y variabilidad (exceso de producción o inventarios “por si acaso”, exceso de información “por si acaso”, etc.).

Se trata de diferencias entre un enfoque y otro, pero a un nivel teórico, que pueden ser salvadas si la adopción de las herramientas de la industria 4.0 se ajusta a los principios Lean, y desarrollan bajo un plan estratégico que tiene en cuenta la cultura de mejora continua de la empresa.

Por otro lado, existen sinergias entre ambos conceptos que han sido descritas en diferentes artículos recientemente (Ruiz et al, 2018; Sanders et al, 2016; Buer et al, 2018; Wagner et al, 2017; Rüttimann, & Stöckli, 2016), mostrando a los habilitadores digitales de la industria 4.0 como facilitadores de la implantación de la metodología Lean Manufacturing:

  • El acceso y análisis a los datos de planta en tiempo real, permite la detección temprana de “desperdicios” (problemas), y su actuación inmediata sobre ellos.
  • El punto anterior puede redundar en mitigar una de las principales barreras a la implantación de la herramientas Lean: el compromiso de la dirección. El acceso a la información (mediante las herramientas dela Industria 4.0) permite, a los gestores alejados del “Gemba”, visualizar con datos tangibles los problemas de planta así como el resultado de la aplicación de mejoras.
  • Por otro lado, comienza a consolidarse el concepto de “Lean automatization” como fusión de ambas metodologías, proponiendo herramientas específicas de la Industria 4.0 para cada una de las herramientas Lean.

A la hora de avanzar en la adopción de éste tipo de metodologías, es importante que la empresa sea consciente del nivel de implantación de ambas metodologías y sus herramientas. En el Lean manufacturing, se empieza por la observación y comprensión del flujo, aplicando posteriormente herramientas de organización (5 eses, estandarizción, etc.), y finalmente se pasa a herramientas más avanzadas tipo SMED, TPM, Kanban, Heijunka, JIT, etc.

Modelo  de implantación de un proyecto Lean.
Fuente: AIDIMME (Instituto Tecnológico Metalmecánico, de la Madera, Mueble y Afines).

 

Cada herramienta de la industria 4.0 puede apoyarnos y facilitarnos el camino para la implantación de un sistema Lean. En la siguiente tabla se puede ver la propuesta de Tobias et al (2017), donde relaciona la herramientas Lean, con las de la industria 4.0.


Relaciones herramientas Lean e Industria 4.0.
Fuente: Tobias Wagner et al. / Procedia CIRP 63 ( 2017 ) 125 – 131

 

Sin embargo, es importante que una empresa conozca su “madurez digital”, pues puede suceder que no esté preparada para abordar la implantación de alguna de estas tecnología y deba recorrer previamente algunos pasos previos.

Es por ello, que se recomienda la utilización de diagnósticos digitales o modelos de evaluación de la madurez digital de una empresa, que pueden ayudarle a identificar su punto de partida, y establecer una estrategia adecuada de evolución hacia el “lean automatization”.


Modelo de diagnóstico digital
Fuente: AIDIMME (Instituto Tecnológico Metalmecánico, de la Madera, Mueble y Afines).

 

Bibliografía.

Ruiz, F. J. A., Caro, E. M., & Navarro, J. G. C. (2018). La transformación digital de los sistemas lean a través de la industria 4.0: un caso práctico. Economía industrial, 409, 25-35.

Sanders, A., Elangeswaran, C., & Wulfsberg, J. P. (2016). Industry 4.0 implies lean manufacturing: Research activities in industry 4.0 function as enablers for lean manufacturing. Journal of Industrial Engineering and Management (JIEM), 9(3), 811-833.

Buer, S. V., Strandhagen, J. O., & Chan, F. T. (2018). The link between Industry 4.0 and lean manufacturing: mapping current research and establishing a research agenda. International Journal of Production Research, 56(8), 2924-2940.

Wagner, T., Herrmann, C., & Thiede, S. (2017). Industry 4.0 impacts on lean production systems. Procedia Cirp, 63, 125-131.

Mrugalska, B., & Wyrwicka, M. K. (2016). Towards lean production in industry 4.0.

Rüttimann, B. G., & Stöckli, M. T. (2016). Lean and Industry 4.0—twins, partners, or contenders? A due clarification regarding the supposed clash of two production systems. Journal of Service Science and Management, 9(6), 485-500.